Типы организационных структур
Каждый исполнитель подчинен одному руководителю. Укороченная цепь команд по сравнению с линейной структурой, следовательно, малое искажение информации.
Массовое распространение получили в России в годы индустриализации (копирование с лучших американских и немецких компаний, вместе со станками и технологиями).
Основной недостаток - громоздкость, негибкость, что и предопределило переход к дивизиональным структурам в условиях повышения конкурентности и необходимости быстрой адаптации к меняющимся условиям рынка.
Линейно-штабная организационная структура управления
Рис. 6-Линейно-штабная организационная структура управления
Преимущества имели место в условиях слабо меняющегося технологического уклада, массового, крупносерийного производства, когда основную долю в общей численности занятых (около 80%) составляют производственные рабочие, а в составе служащих более половины - конторский персонал.
В сущности, основной недостаток - затруднено движение информации. Это относится как к горизонтальным коммуникациям (специалисты разных функциональных служб не могут понять друг друга), так и к вертикальным.
Отсюда:
медленно принимаются решения (обсуждение проблем происходит по всей иерархической цепочке
качество решений на высшем уровне определяется не только компетентностью руководства, но и надежностью и достоверностью поступившей к ним информации
Дивизиональные организационные структуры управления
Проблемы 50-х годов - диверсификация бизнеса (географическая, продуктовая, рыночная) и трудности управления из единого центра. Децентрализация управления и предоставление оперативно-производственной и финансовой самостоятельности своим производственным единицам [8, C.389].
Рис. 7 - Дивизиональные организационные структуры управления
Продуктовая структура
В условиях увеличения ассортимента производимой и реализуемой продукции, если управление этим процессом осуществляется успешно, несколько продуктовых линий могут достигнуть такого высокого объема продаж, что может потребоваться их структуризация, и они окажутся решающим фактором успеха организации в целом. Пионеры дивизиональной структуризации - компании Проктер энд Гембл и Дж.Моторс - создание дивизионов по основному продукту. В этой структуре все полномочия по руководству производства и сбыту какого-либо продукта (услуги) передаются одному руководителю. Руководители вторичных функциональных служб, создаваемых в дивизионе, подчинены управляющему по данному продукту.
Продуктовая структура позволяет крупной фирме уделять конкретному продукту столько же внимания, сколько ему уделяют в небольшой фирме, выпускающей один - два продукта. Они способны более гибко реагировать на изменения внешних факторов (условия конкуренции, технологии, покупательский спрос).
Организационная структура, ориентированная на потребителя
Дивизионы формируются с ориентацией на определенные группы потребителей. Например, коммерческие банки, работающие с различными группами клиентов (частные лица, фирмы, пенсионные фонды, банки-корреспонденты).
Региональная организационная структура
Дивизионы формируются по территориальному признаку. Пример, сбытовые организации крупных фирм-производителей (Ксерокс, фармацевтические фирмы).
Возможный недостаток - увеличение затрат, вследствие дублирования одних и тех же видов работ для различных видов продуктов.
Рис. 8 - Матричная структура (проектная организация)
Матричные (проектные) структуры управления характерны для управления крупными и средними проектными организациями (создание, проектирование заводов, гидротехнических сооружений, … ). [21, C. 289].
Любой процесс проектирования имеет типовые этапы, выполняемые соответствующими функциональными подразделениями. Функциональная специализация способствует повышению качества проектирования и сокращению сроков выполнения отдельных этапов. Руководители функциональных подразделений входят в постоянный штат проектной организации. Они должны быть высококлассными специалистами в своей области проектирования.
Руководители проектов назначаются. Они отвечают за качество и сроки проектирования в целом, являются распорядителями средств, выделяемых на проект. Должны быть специалистами широкого профиля.
Высшее руководство отвечает за разработку и реализацию стратегии проектной организации, формирует портфель заказов, распределяет ресурсы. Одна из основных функций - координация, снятие разногласий на уровне руководителей проектов и руководителей функциональных подразделений.