Анализ действующей системы мотивации персонала организации «CD-Line»

Грамотно выстроенная система мотивации персонала, занятого в торговле, дает больший эффект в повышении объемов продаж.

Сложность применения системы мотивации в торговых компаниях состоит в том, что, в отличие от тренингов, которые могут быть стандартными и эффективными одновременно, внедрять "стандартную" систему мотивации или же схему, перенятую у другой компании, - затея бесполезная. Конечно, в чужих разработках можно почерпнуть много полезного, однако калькирование системы мотивации в лучшем случае не даст желаемого эффекта. Дело в том, что эффективность системы мотивации, зависит от факторов, индивидуальных для каждой организации [25]. Вот далеко не полный их перечень:

стратегия продаж организации «CD-Line»;

система продаж, особенности управления продажами организации «СD-Line»;

особенности бизнес-процессов в организации «CD-Line»;

распределение обязанностей внутри отдела продаж и между отделами;

организационная культура организации «CD-Line».

В частности, система мотивации, разработанная в организации «CD-Line», , будет сильно отличаться от системы, принятой в крупной оптовой компании: активные продажи требуют иных стимулов, нежели сбыт.

От менеджеров организации требуется разное трудовое поведение, у них различные задачи и функции, разные критерии эффективности. Поэтому первым требованием к системе мотивации организации «CD-Line» следует назвать учет функциональных обязанностей, которые выполняют сотрудники отдела.

Вторым требованием к эффективной системе является ее прозрачность и объективность: в случае если персоналу будет непонятно или неизвестно, за что их поощряют и как они могут влиять на размер своей заработной платы; если критерии оценки их деятельности не объективны или оценка происходит волюнтаристски, а критерии постоянно меняются, мотивационный эффект не будет достигнут [7].

Оптимальная система мотивации в организации «CD-Line» является полимотивирующей: различные ее составляющие рассчитаны на соответствующие аспекты деятельности сотрудника.

Система мотивации организации всегда складывается из двух основных блоков: материального и нематериального стимулирования [10].

Так как же они распределились по условиям (исследование проводилось в организации «CD-Line» весной 2009г.):

. Где труд выступал как способ самореализации целей магазина и работника для саморазвития? На пяти заданных вопросов отвечали так же 19 человек. Положительных ответов 57 %, отрицательных 13 %, засомневались в ответах 30 %. За отрицательными ответами стоит то, что 13 % численности опрошенных не устраивает то, что им совсем не приходится принимать самостоятельные решения - это ответы в основном продавцов торгового зала, на что нужно обратить внимание менеджерам.

Но есть такие недостатки:

а) не совсем устраивает режим рабочего времени;

б) возможность думать и принимать самостоятельные решения приходится лишь иногда;

в) нет возможности повысить квалификацию;

г) не совсем устраивает размер заработной платы.

Лайкерт и Мак Грегор в своих концепциях пришли к выводу, что в целях достижения эффективности современные торговые организации должны рассматривать себя как взаимодействующие группы людей с «поддерживающими взаимоотношениями» между собой. В идеальном случае все члены организации будут чувствовать, что цели организации имеют для них личное значение. Они будут рассматривать свою работу, вносящую вклад в достижение целей, как полную значения, необходимую и сложную.

. Мотивация труда как способ самореализации и развития продавцов и менеджера по продажам. Из девяти заданных вопросов отвечали 19 человек. Положительных ответов 54,25 %, отрицательных 13,3 %, сомневающихся ответов 32,4 %. Здесь за отрицательными и сомнительными ответами стоит:

а) некоторых совсем не устраивает техника безопасности на рабочем месте и санитарно-гигиенические условия;

б) размер заработной платы ;

в) физическое утомление из-за неравномерной загруженностью работой.