Система внутрикорпоративной коммуникации в организации

Задачи, которые решают посредством формирования внутрикорпоративных коммуникаций, в большинстве своем ясны, но часто не хватает инструментов и технологий для планомерного осуществления процесса. В качестве средств воздействия можно применять различные методики.

Кто-то предпочитает пригласить для консультации внешнего специалиста. Существуют консультационные центры, занимающиеся решением подобных проблем. Привлекать таких профессионалов удобно: у них есть разработанный пакет методик, они владеют всеми необходимыми технологиями, причем время от времени обновляют и совершенствуют свой арсенал, следят за развитием деятельности в соответствующем направлении - как в нашей стране, так и за рубежом. Они всегда дадут компетентный совет. Но не всех устраивает то, что такие специалисты недостаточно хорошо осведомлены об особенностях деятельности самой компании, не знают всех тонкостей и хитросплетений. Поэтому некоторые руководители решают данную проблему силами собственного HR-отдела с привлечением сотрудников PR-службы. Методики у всех примерно одни и те же. Происходит разработка оптимальной структуры внутренних коммуникаций. Этот процесс подразумевает осуществление следующих действий:

создание корпоративных СМИ и внутреннего интернет-сайта (часто такие средства уже существуют, но являются малоэффективными, их используют нерегулярно - значит, необходимо продумать концепцию и создать такой информационный источник, который будет интересен и доступен всем сотрудникам, станет отражать все процессы, происходящие в организации, сблизит и объединит коллектив);

проведение банкетов <http://www.discoveryclub.ru/bankets/>, корпоративных вечеринок, праздников, то есть мероприятий, цель которых - реализация идеи совместного отдыха персонала компании;

организация командообразующих мероприятий - выездных семинаров, игр, психологических тренингов из разряда Тим-билдинга и т. п. ;

повышение профессионального уровня сотрудников (для этого обычно разрабатывают систему учета профессионального роста, позволяющую для каждого работника создать программу развития внутри данной организации, направленную на совершенствование необходимых навыков, получение дополнительных знаний и осуществление карьерного роста);

разработка механизма связи между сотрудниками разных отделов;

обеспечение возможности ротации внутри коллектива (цель ее - не дать сотрудникам подолгу оставаться на одном месте);

разработка системы материальных и нематериальных поощрений персонала.

Средств воздействия достаточно много, и применение даже некоторых из них, как правило, повышает эффективность деятельности сотрудников. К сожалению, на реальных доходах компании это отражается не сразу. Должно пройти определенное время, пока изменится застарелая система и результаты станут видны на практике. Поэтому руководство не всегда прислушивается к рекомендациям и инициативам, исходящим от кадровой службы. И хотя существуют системы оценки деятельности HR-отдела, которые постоянно совершенствуются, руководству надо объяснять, что настоящая динамика будет видна, как правило, только через несколько лет. Многие начальники, как это ни печально, не хотят задумываться о дальних перспективах деятельности их организации. Но чем больше компаний в последнее время оказываются вовлеченными в процесс создания внутрикорпоративных коммуникаций, тем очевиднее необходимость осуществления таких действий для остальных. Когда-нибудь формирование правильной HR-политики станет нормальной практикой для большинства фирм. Остается надеяться, что все сказанное наступит достаточно скоро.