Альтернативные модели стратегического управления

Основателем другого подхода - инкрементализма(incrementalism) - является Ч. Линдблом, образно охарактеризовавший это направление как «науку кое-как довести дело до конца».

По сравнению с рациональным подходом инкрементализм предусматривает пересмотр и корректировку стратегий через относительно небольшие промежутки времени на основе накопленного опыта. При этом вместо глобальных целей компания ставит перед собой задачи меньшего масштаба, а развитие организации происходит путем небольших изменений и шагов, с ориентацией на текущие проблемы и примерные способы их решения (рис. 2). Сдам авто в аренду на длительный срок по материалам tencar.ru.

(а) Рациональная модель

(б) Инкрементальная модель

Рисунок 2 Сравнение рациональной и инкрементальной моделей

Ч. Линдблом выделяет следующие характеристики инкрементализма:

− ограниченность- менеджеры стараются максимально упростить процесс стратегического управления и поэтому рассматривают лишь ограниченное количество

альтернатив, а для каждой из них - ограниченное число возможных последствий.

Отдаленные перспективы не принимаются во внимание, так как их анализ представляется слишком затруднительным;

− ориентация на имеющиеся ресурсы- при инкрементальном подходе цели не определяют средства их достижения, а сами определяются имеющимися ресурсами и возможностями;

− реконструктивизм- в компаниях наблюдаются непрерывные изменения

(«реконструкции») факторов, влияющих на принятие управленческих решений. Ничто не является неизменным: информация постоянно переосмысливается, оценки исуждения пересматриваются, а планы регулярно корректируются. В результатеуправленческие решения адаптируются к изменчивой среде;

− серийность- развитие компании выглядит как нескончаемая серия небольших улучшений, направленных на выявление и выполнение множества более или менее постоянных локальных задач. При этом менеджеры не стремятся обеспечить планомерное движение к некоторой перспективной цели или решение глобальных проблем, их деятельность сводится к поиску очередного шага в бесконечной цепочке шагов, которые в совокупности способствуют развитию компании;

− фрагментарность- текущие проблемы решаются разными менеджерами и подразделениями компании, эти усилия не согласованы и не координируются высшим руководством или общекорпоративными службами. Зачастую одна и та же проблема решается параллельно разными людьми, независимо друг от друга.

К достоинствам инкрементализма как модели стратегического управления прежде всего следует отнести то, что он применим в условиях слабопредсказуемого поведения внешней среды и даже в условиях неопределенности. Развитие путем небольших изменений позволяет избежать значительных рисков, а сами изменения направлены на решение очевидных проблем, они относительно просты в реализации и понятны исполнителям.

Повышается возможность апробации и самообучения, на каждом последующем шаге используется опыт предыдущего шага. Инициатором очередного изменения может стать любое подразделение компании (не обязательно ждать команды сверху), что способствует развитию инициативы и ответственности низовых звеньев управления.

В то же время необходимо отметить и недостатки инкрементализма, главный из которых -отсутствие системности и ориентации на некоторое желаемое состояние компании в будущем. Процесс небольших изменений может превращаться в заурядное «латание дыр»,что ведет к облегчению, а не к решению глобальных проблем. Отсутствие системности также проявляется в локальности изменений, которые при определенных обстоятельствах могут даже противоречить друг другу.

Наконец, в качестве еще одного подхода к стратегическому управлению нужно упомянуть стратегический оппортунизм (freewheelingopportunism). Здесь основное внимание уделяется использованию возникающих возможностей, при этом стратегические цели и долгосрочные планы рассматриваются как сдерживающие факторы, снижающие гибкость поведения компании. Такой подход является крайне рискованным, но все же (при условии достаточного контроля ситуации менеджерами) имеет право на жизнь, например в высокоинновационном бизнесе.

Перейти на страницу: 1 2